集团管控的4大核心问题

发布时间:2021-12-28编辑:admin阅读(69)

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题,里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联,又有自己相对独立的系统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上,提炼出集团管控体系咨询的一整套流程和方法论。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题,且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。其中,责权体系是核心。如图所示。集团管控体系的四个核心问题(资料来源:仁达方略数据库)1、选择何种组织模式通常集团企业组织管控模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种,也可能是几种模式适当的综合。具体到特定的集团企业,则需根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素,进行科学的选择和设定,在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时,有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。组织模式选择的思路如图所示。图 组织模式选择的解决思路通过科学的组织模式选择,将明确各业务单元在集团内的发展定位,集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系,相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。2、如何设计组织架构集团组织模式的确立,将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位,并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位,无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战,因此,有必要通过组织结构的调整和优化设计,将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来,以支持集团组织模式的有效实现。组织架构设计一般包含三个具体的管理议题:治理结构、集团功能定位和组织结构设置。具体的设计思路如图所示。图 组织架构设计的解决思路3、如何设计责权体系和核心管理流程在组织结构中,虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责,但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此,这一阶段,将在新的组织架构下,梳理、优化关键管理流程,明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点,并明确各岗位的责任范围和承担方式,同时赋予相应的权限。一体化的责权体系将是组织体系有效运行的保障。而权责管理体系构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流程的基础。关于责权体系和核心管理流程设计的解决思路如图 所示。图 责权体系和核心管理流程设计的解决思路4、如何进行业绩评价为确保新的管理架构能切实有效的运转,并促进与之相适应的行为和观念,集团企业应明确责任、岗位要求和期望,并通过科学的方法进行业绩评价。业绩评价体系设计的解决思路如图 所示。图 业绩评价体系设计的解决思路综上所述,在集团管控体系设计中,要着重解决这4个核心的问题,关于这4个问题的进一步说明和解决。每天一本好书推荐集团管控经典案例图书序言集团管控首先是对战略的管控,重点落在对组织的管控。《集团管控》第五版将一如既往的前沿洞察,一如既往的落地实操,以大量经典管控案例为基础,结合企业管控需求,帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。目录第一章 集团管控新趋势8第一节 互联网时代的管理创新14第二节 去中心化趋势下的集团管控19第三节 国企改革下的集团管控26第四节 国际化背景下的集团管控34第五节 金控集团与集团管控41第二章 集团管控的实践体系46第一节 集团管控的五大体系46一、战略管理体系47二、组织管理体系47三、责权管理体系48四、业绩评价体系48五、文化与品牌管理体系49华润集团管控模式49第二节 集团管控总模型53一、集团管控总模型53二、集团管控的核心问题57三、集团管控的全要素60第三章 集团战略管理体系61第一节 战略先行,谋定而后动61一、选择产业组合,优化产业链布局62二、区分多元化产业集团与投资集团65三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66第二节 强化战略调控能力68第三节 完善战略管理体系69某医药集团战略管理案例69第四章 集团组织管理体系71第一节 管控模式选择:管控实施的重要前提71一、财务管控型71二、战略管控型71三、运营管控型72第二节 总部定位:明确集团公司的功能76一、集团总部的一般功能76二、不同管控模式下的总部定位77三、总部去中心化定位新趋势80四、总部对下属单位的管控81中国电建战略控制型总部定位88中粮集团总部定位88淮南矿业集团总部定位89中国建筑总部定位90第三节 组织结构:集团战略的有效载体92一、组织结构的主要类型92二、战略和组织结构的关系100三、业务组合的确定101四、组织调整原则及关键点102五、集团组织结构的设计104六、集团企业组织结构类型选择105第四节 集团组织管理体系案例解析106从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106创新型组织变革案例108绿地集团组织结构调整113玖丰化工集团的组织架构114华润集团的组织结构图115中国人民保险集团公司组织结构116某机械制造集团组织结构调整与变革117第五章 集团责权管理体系122第一节 结构、责权和流程关系122一、集团权责体系定义123二、权责关系及其结构123三、权责关系及其划分原则125四、责权划分目标126长江实业集团的责权体系127第二节 权限划分与职责设计的主要方法128一、职责设计的五个基本要素128二、实现规范的责权体系具备的条件128三、集团公司的责权体系设计方法129第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130一、某央企集团网格化责权体系130二、M省某建工集团精细化管理案例134第六章 集团业绩评价体系137第一节 明确的业绩管理主体:科学管控的前提137第二节 科学的业绩管理标准:有效管控的基础138第三节 有效的业绩管理运行体系:规范管控的保障139一、建立业绩指标140二、设定业绩目标141三、进行业绩审核143第四节 集团业绩管理体系案例解析143戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143第七章 集团文化与品牌管理体系145第一节 集团管控下的集团文化管理145一、集团文化建设总体模型145二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147三、集团管控下的集团品牌管理148第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149某矿业集团的企业文化战略变革149华侨城集团的品牌三级管理模式152附件1:集团文化建设需统一企业集团的使命154附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155附录3 世界在变,创新不变的方正集团品牌建设157第八章 法人治理159第一节 法人治理主要模式160第二节 法人治理的议事规则与权力分配161第三节 法人治理的层级关系与管理164第四节 集团管控法人治理案例解析167某煤业集团的法人治理167第九章 集团管控的其他要素172第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172一、集团企业的风险控制172二、集团企业的内部控制173第二节 集团管控下的全面预算管理175一、全面预算管理的内涵和作用175二、全面预算管理的实施与控制177第三节 集团管控下的人力资源管理178某金融集团:组织结构调整下的现代人力资源模式178第四节 集团管控下的信息化180一、集团管控信息化建设步骤181二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181第五节 集团管控下的融投资182一、融资管控182二、投资管控183第十章 金控集团的管控185第一节 金控集团组织形式的特殊性185一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185二、德意志银行--全能银行型组织架构187三、中信集团--超级产融结合型金控组织188第二节 国内金控集团管控的要点189一、金控集团管控模式189二、金控集团总部定位191三、国内金控集团责权体系192第三节 金控集团管控典型案例196华润集团:战略管控196通用汽车:组织管控197复星集团:人才管控198中远集团:综合管控199参考文献索引205详情请咨询仁达方略!

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